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而规模化农业经营主体服务需求是整个农业产业链的服务需求,为了未来农资市场的健康发展

7月10日,第三师农资公司召开了农资销售、服务技术经验交流会。此次交流会汇聚了各个销售网点管理人员和销售最一线的业务人员,共计68人参加了交流会。

在这个品牌至上、销量为王的时代,作为经销商,是做品牌,还是做销量?应该如何抉择呢?

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本世纪初,农资连锁模式横空出世,成为农资营销中炙手可热、人人关注和探讨的模式。从较早有影响力的“德农超市”、“红太阳农资连锁”,到如今的“惠万家”、“千村植保”等,有近千家企业先后在局部市场投入运营农资连锁,但遗憾的是,经过几年的实际运行,成功的连锁模式并不多。随着农资连锁企业安徽辉隆的上市,农资界对连锁模式的高度关注被再次引燃。农资连锁会不会成为未来农资经销的必然模式?究竟何种连锁模式更适合农资行业?农资连锁应该注意哪些问题?无数的问号需要大家共同找到答案。多种经营模式共存从北京德农到今天的千村植保,从江西惠万家到徽商农家福,无论全国性的还是地方性的企业都在摸索中前进,这其中也不乏县市级连锁如江苏和盛农资连锁、青岛德地得农资连锁等成功者,但从企业数量、销量和覆盖面来看,农资连锁在农资经销行业中并未能占据主体地位。竞争不仅存在于连锁企业之间,也介于连锁企业与其他模式的企业之间,更重要的是整个农资行业的竟争。客观说来,农资经销依然处于实践探索期,一段时间内,这个行业还将是多种形式并存,现在已经存在的几种形式将得到进一步强化和完善,即将出现的和处于萌芽状态的形式发展空间会更大,扩张的速度会更快。模式一:厂家做销售。当前,很多生产厂家开始向下游延伸,而经销商也伺机向上游并购,角逐刚刚开始。有些规模大、实力强的生产厂家,意识到了终端销售网络的重要性,不愿受制于经销商,干脆一不做二不休自己直接建立营销公司,自己做连锁、建网络。同时,一些规模较大农资连锁公司也不愿束手就擒,他们很清楚没有产品是自己的“短板”,所以一旦有了机会,就会对一些优势资源进行重组、并购。当二者都形成一定规模的时候,一场更大规模的、更激烈的角逐在所难免,竞争的核心是人才的竞争、模式的竞争和综合实力的较量,谁的人才最丰富、谁的模式最科学、谁的综合实力最强大,谁最终将赢得胜利。模式二:专业销售公司做连锁。聚焦农资销售,所倚重的扩张模式不外乎两种,一是增加销售网点,二是增加服务。现在大部分农资经销公司多是通过这两种方式增加销售额。他们专注于销售农资,立足把销售做好,把销售模式研发好,然后进行复制,以求得农资销量的最大化。增加销售网点的具体做法包括加盟、代理、直营等,多以铺货为主要目的;增加服务的内容稍微复杂一点,售前、售中、售后服务都包括在内,其中物流配送、技术指导、农技知识讲座是关键。物流配送更及时、更周到;技术指导直接做到田间地头;定期不定期的农技知识讲座免费送等。总之,努力实现别人无、我有,别人有、我优,以极致化服务求市场。但在现实操作中,极致化服务受限于人才、资金、产品上线等,运作结果多是差强人意。模式三:复合型连锁。农资连锁发展之路正是农资乡镇直营店和县级农资大卖场发展壮大的过程,农资销售行业的竞争将是农资乡镇直营店和县级农资大卖场的竞争。竞争的热点不仅仅是农资销售、同时还有延长产业链、涉足规模化种植与养殖、农产品加工等。作为应对,复合型农资公司应运而生,实际经营中不单单从事农资产品销售,为了增加抗风险的能力,也为了增加利润点,以各种方式和形式延长产业链,涉足与农资相关的行业,比如规模化种植、养殖,农产品的初加工和销售等。随着国家政策的引导、科学技术的发展、农业机械的大面积推广使用,以及食品安全、农产品价格的大幅度波动等各种因素的影响,土地必然将进一步集中,规模化种植、养殖是发展趋势,而农资销售公司有其独特的优势——熟悉种植技术,有大批的农技人才,有资金,有质优价廉的农资产品……从事规模化种植、养殖有着得天独厚的优势,而且利润也很可观。以规模化种植、养殖为基础,多还会进一步延伸涉及农产品初加工和销售。首先是销售自身出产的农产品,其次,建立了一定的销售渠道后,会采购别人的农产品销售,或是直接与食品加工企业对接、与超市合作农超对接服务等。模式四:农资大卖场。未来的农资大卖场将类似于现在的乡镇药店,是乡镇直营店的升级版。随着科学技术的发展,随着国家政策的进一步引导,随着农业机械的大规模推广使用,土地集中将是不争的事实,农资经销这个行业必然随着市场的变化而变化,那么究竟乡镇直营店和县级农资大卖场的具体形式会是怎样的呢?业内人士分析,未来的农资乡镇直营店将类似于现在的乡镇药店,店里的营业人员就是一名“庄稼医生”,需要具备一定的执业资质,没有执业资质的不允许开农资店;县级农资大卖场将是乡镇直营店的升级版,是医院和卖场的有机结合体,即农户需要先请“庄稼医生”诊治,“庄稼医生”根据农户的土地面积、种植庄稼的种类、庄稼的病情等情况开具“处方”(购物清单和使用方法),然后农户拿着“处方”到收费处付款,最后凭着付款凭证到“药房”抓药,大件的商品将由专门的物流人员根据农户的地址送货上门。具体到农资连锁,其形式也是千变万化,种类繁多,而且主体可能是厂家,也可能是农资公司;可能是全国连锁,也有可能是区域连锁,但万变不离其宗,其最根本的形式有三:加盟、代理和直营。加盟和代理这两种形式存在的时间较长,而且这两种形式还将长期存在,但是数量一定会随着土地越来越集中而减少;相反,直营这种形式将随着土地越来越集中而增多,而且规模也会越来越大。点评:将来的农资市场将是乡镇直营店和县级农资大卖场占统治地位,乡镇和村级的加盟店、代理店为补充的格局。农资连锁顽疾难除农资连锁发展了十几年,但遗憾的是,经过多年实践运行,成功的凤毛麟角,多以失败告终。为什么农资连锁难成功?其顽疾何在?农资连锁的先行者,南京农业大学农药科技发展有限公司高级农艺师、南京农业大学植物保护学院兼职教授刘立新(曾任红太阳集团销售总公司常务副总经理、江苏中昊电子商务连锁有限公司总经理、江苏苏农农资连锁有限公司副总经理、山东红太阳农资连锁有限公司董事长)分析认为原因有四点:一是农资行业的特殊性决定的。农业季节性强,农资产品需求不稳定,再加上现在农资产品种类繁杂,同质化严重,造成无序竞争加剧,农资应用的技术性比较强,导致市场不稳定,而连锁进展比较好的产业都是市场相对成熟、稳定的,比如苏果超市、苏宁电器。二是目前的农资行业业态不规范,竞争无序导致不易形成连锁。三是农村市场的特点导致连锁难以形成。农资产品交易场所在农村,而农村偏远、分散,每个村的消费量有限,因此很难形成连锁规模。四是国家政策扶持力度不够,比如农药补贴等没有偏向连锁企业。那么今后农资连锁能成功吗?刘立新表示,从目前情况看在全国或全省统一做成功的可能性不大。以实例来看,曾有一家实力强大、资金雄厚、有志于发展农资连锁的企业,尝试了很多模式,比如控股、加盟、分公司等等,都没有成功。可见,农资企业想成功连锁难度非常大。目前国内还在进行农资连锁尝试的且发展比较好的公司,有的是通过技术服务来探索农资连锁的新路子,有的是通过自上而下的放心农资、日用品进村和自下而上的农产品进城来打造两条产业链条,且大都是在局部区域或领域发展。农资连锁目前主要应解决什么问题?刘立新表示:农资企业开始发展连锁的时候,苏果超市也刚刚起步,现在苏果超市已经发展壮大,这说明连锁的模式已经发展成熟。目前农资连锁要解决的不是模式的问题,而是季节性和技术性带来的问题,如果这两点能解决好,连锁才有可能进行下去。他说,随着现代农业发展,农村经营体制肯定要改革,土地通过流转集中度提高,要发展农资连锁将来还是可行的。红太阳集团南京助农农资连锁有限公司、江苏中昊电子商务连锁有限公司总经理张永涛也表达了相同的观点:农资连锁存在顽疾,顽疾不除很难成功。张永涛说,按照目前的运行方式,农资连锁涉及的各个层面的意愿都没能达成,自然难以为继。第一,总部的意愿没能实现,农资连锁总部是想通过连锁建立销售渠道,结果没能建立起来。第二,县级加盟的经销商是第一个平台,这个平台因为运作费用比个体高,利润偏低,还不如自己进货赚钱多,所以对连锁渐失信心。第三,农资连锁的终端销售商也不满意,因为进货灵活度受制约、宣传等费用偏高,导致经营利润有限。第四,农民对连锁也不感兴趣,普通农民对于农资的品牌意识并不强。张永涛分析,很多农资连锁失败的根本原因是农业产业链的特点导致的。农业产业链环环相扣,无论风险停留在哪个环节,在链条内都无法转嫁出去。农资连锁无论是政府专营还是企业直营等各种模式都无法进展下去,就是因为不管风险转嫁到哪个节点,都无力承受,链条必将断掉。红太阳集团的农资连锁还在做,但是无法很快推广开来,原因就是农村的特殊性造成的,如果投入,费用、成本很高;不投入,连锁店散、乱的现状就很难改变,因此管理困难。如果利用行政手段,政府参与强制性执行,这种方式或许在一些发达地区还有可能操作,比如上海、苏州等地市场比较规范,土地集中度较高,但是这些地方土地少,做农资连锁利润太低,没有企业愿意从事。而苏北地区因为土地集中度低,农资行业门槛较低,销售商多,市场相对较大、散乱,很难用行政手段控制。点评:必须调整发展方向,向服务领域、物流配送等方面转变,不能再抱着“通过建立渠道卖农资产品赚钱”的想法了,实践证明那条路是行不通的。直营化管理或是出路企业的商业模式没有好坏之分,只有适合不适合、配套不配套之说。目前农资企业的连锁模式无外乎特约加盟连锁、直营连锁等,加盟连锁主要是由加盟者自己去操控经营,总部只是提供产品和某些经营管理方法罢了,或者是只享用总部授权的牌子而已;而直营连锁是公司组织独立统一的销售个体,容易被公司掌控,对公司的执行力不打折扣。直营化管理不等同于直营化经营。对于直营化管理来说,连锁店自主经营,连锁总部配套管理。根据公司发展规划,将连锁店从管理角度设计为销售中心与利润中心,大大提高经营者的积极性,科学解决连锁店发展过程中数量与质量的关系。农资企业要发展,连锁自身必须具备旺盛的生命力,同时要克服先天缺陷——最主要的就是技术水平和服务意识,如果连锁企业具备较强的技术水平,并且能为用户提供免费的技术服务,就能够增强在用户中的影响力,做大做强。同时,发展连锁店、开展技术指导应具备责权利相结合机制。直营化管理的通常做法是,在一个县市成立一个分公司,组织形式可以是独资,也可以是整合当地的经销商、零售商资源进行股份组合。只在乡镇考察开店位置,规划好辐射范围,总部统一店面、统一人员、统一配送、统一操作流程。对农户采取磁卡购销制,再加上设立的某一合作社组织,进行针对性的专业化服务;对员工不但待遇好,还要有晋升通道,让大家都乐意在此长期工作;管理上应该采取四位一体,即:从上到下,从下到上,从左至右,从右至左的管理体系。可以建立合作直营连锁模式。直营连锁在实际操作中,也有其弊端,最突出的就是投入成本高,需要大量的人力、物力。有鉴于此,目前或可以建立合作直营连锁模式即股份直营连锁模式。股份直营连锁模式就是入股当地农资零售店,公司占51%股份,派一名员工进直营店做店长和原零售店老板共同经营该店。现在很多零售店发展遇到了瓶颈:基层农资零售赊销严重、规模停滞不前、利润率下降、资金量不足等。公司入股后可以以公司的名义经营,这些问题基本能解决。同时能利用原零售店老板的关系和资源;还能充分利用专业的信息化管理能力,科学进行商品的进销存管理。学会做组合生意。掌控终端是处于不败之地的有力保障,但是怎样掌控终端是值得思考的主题。专业化直销连锁形成系统销售,避免同质化恶性竞争,增强服务效率,提高农户的忠诚度,应该是农资从业者研究的方向。在这样的推理下,农资经销商可以根据市场的种植情况及自身的优势,找准一个或两个种植作物去研究经营,组建专业的农资连锁服务营销公司,而不是胡子眉毛一把抓!根据当地农资资源的需要,可以自建或整合零售资源,开拓独立的作物服务市场。不用多久,就会形成一个横向和纵向的管理、服务经营模式,该区域也会形成一个系统全面的农业服务连锁市场。滨州一松科技就是类似这样的专业公司,他们针对棉花这个单一作物,在滨州沾化以650元包全套(种子、农药、化肥和种植管理模式)的方式,收取了大约10万亩棉花的预付款,总计6500万!这或许就是告诉我们:专业的农资连锁是可行的,而且是有发展空间的!组建专业的农资连锁公司。当确定好做哪些作物或某个生长阶段的服务后,就要着手整合自身的有效资源,组建专业的农资直销连锁服务营销公司,在每个乡镇或重点乡村组建一个连锁店,不可太密集。以超市的方式管理经营,一个连锁店为一个分队组,负责该区域市场开发、销售与维护,直接与销售量挂钩,配备3~6人或5~10人不等,根据区域市场情况而定,分别为1个收银员,1~2个售货员,2~3个业务员,统归店长管理考核,总部定期或不定期调整人员,及时补充新鲜血液。其为平行管理。公司总部也同时管理各个连锁机构,市场部主要负责:产品引进,市场布局,产品推广,客户开发与维护等;营业部主要负责:各个连锁店营业人员的管理及调配,营业额的记录及考核等;财务部主要负责:工资发放,厂家汇兑,一定时期销售报表汇总,财务管理及筹措资金等;人事部主要负责:人事招聘与考核,企业文化的修定与监督,涉外事务的办理与协调,会务的组织与招待等。其为垂直管理。大家可根据不同的作物结构和市场需要,组建出独立的个性化的农资直销连锁公司,进行规范化、市场化、专业化高效运作,占领属于自己的市场空间。发展农资直营模式,其核心就是提高单店盈利能力。还在农资连锁的路上执着探索的江苏和盛农资连锁有限公司总经理李百炎表示,连锁单店的发展有着十六字方针:可复制性、可控制性和可持续性。可复制性:因为简单的东西才容易复制;而将复杂的东西简单化必须有专业人去实施;可复制性是对连锁网络体系数量要求。可控制性:只有标准化流程才能可控制;而标准化流程为减少人为成分必须实施信息化;可控制性是对连锁网络质量的要求。可持续性:连锁店是连锁体系上的节点,必须能够盈利,这是企业化运作的基本要求。可持续性是设计连锁模式时最重要的元素。点评:实践将证明,对于农资连锁来说,直营连锁模式是现阶段最具发展潜力和最适合的连锁模式。重在提升执行力农资连锁的发展不是朝夕之事,有了好的模式,更要有强大的执行力,需要企业进行全方位的优化。首先,把握市场,准确定位。土地流转势在必行,农业规模化经营已是板上钉钉,专业合作社、种植大户、家庭农场等新的经营主体将会越来越多地出现。之前,很多农资经销商及企业零售店面对的客户是普通农民或小规模的土地承包户,那么此时就该以市场为导向,调整经营方式和管理思路,先入为主,占领市场先机,重新定位客户、产品、经营方式等,及时做好企业经营服务与规模化种植主体的对接。其次,培养专业化人术。连锁企业需要的不仅仅是有才能的人,更需要有懂得连锁管理与经营的专业化人才。据了解,当前,仍有相当一部分农资经销企业只注重农资产品的销售,培养销售管理人才,却容易忽视连锁经营管理人才的培养和建设,这也是很多连锁企业没有真正成功的要素所在。一些餐饮行业、酒店行业的连锁经营之所以那么成功,就在于他们最先建设和关注的不是产品的销售,而是中高层管理人才的建设。可以这样说,有了人才,一切都可以解决,因为所有因素中“人”才是核心要素。第三,打造企业产品和文化品牌。既然是连锁企业,就必须有一个可以连接所有锁的锁链,这个锁链就是品牌,品牌就是价值。好的企业都有一个无形的卖点。就像奔驰、宝马都是卖汽车的,但奔驰卖的是尊贵、舒适,宝马卖的是安全、速度。零售业巨头沃尔玛卖的是天天平价,穗丰园农资卖的是帮助农民省钱。无论是何种模式的农资经销企业都必须找到自己产品和服务的一个特色或一个亮点,让消费者认同、不自觉地想到,这就是品牌的价值。最后,由经营到服务理念的转变。由于规模化经营的需要,农资企业以后面对的客户不再是零散的农户,而是一个可以长期合作和供应产品的大需求客户。所以企业需要的不仅仅是一次产品的售出,更需要和客户建立互信互赖关系,这就需要企业更多地提供售前和售后服务,未来谁能给客户提供更优质的产品和服务,谁就能立于不败之地。未来农资企业的兼并、重组已是不可逆转的大趋势,后期将会进行更加残酷的竞争,挺到最后的才是大赢家。北京金色谷、山东佳隆、徽商农家福都在积极准备,借助资本市场做大做强。这一轮的竞争将改变行业格局,出现农资连锁行业真正的大企业、强企业。对农资连锁企业来说,这既是机遇更是挑战。

农化服务是农业现代化水平的重要评价指标,是推进现代农业发展重要举措和必由之路。随着国家通过“土地确权、土地流转、新型农业经营主体培育、农业补贴向规模户倾斜”等等,一系列宏观农业政策来推进中国新型农业现代化进程。其实也伴随农业相关领域的转型和升级,农化服务就是一个典型的领域。

这次农资销售管理、服务技术经验交流会,主要目的是提升公司员工技术素质和销售管理水平。近两年农资产品价格持续低迷,经营差价减小,经营困难。大家群力群策,集思广益,畅所欲言谈自己的观点和看法。泽叶莎分公司业务员李艳龙就深有感触的说:“仅仅会卖产品显然已越来越得不到消费者的认可,一定要练好内功,提高自身的技术服务水平才行。对于农资经销商而言,要想拓展利润空间,我们必须既卖产品又卖服务,以技术为切入点,下田进村为农民做好服务指导才是硬道理。目前农民对农技服务有着较大的需求,关键是提高技术服务拉动产品销售,以技术优势、服务优势、品牌优势、作为与同产品、同价格的农资的优势来替高竞争力的差异”。

做销量还是做品牌?

图为:农资经营的未来发展模式分析

传统农化服务向现代农化服务转变。

巴楚分公司农药销售业务员欧阳春燕,平时只要在农药使用方面有啥问题向她咨询请教时,她都会热情、及时地帮你分析问题,直至你满意为止。这个活泼,能干的女孩子,在这次经验交流会上毫无保留的把自己的平时积累和下田进乡、跑市场收集的第一手资料和经验与大家一起分享。她说:“现在产品同质化严重,我们要做好产品跟踪服务,同样的产品客户这一次选你的,下一次很可能会选别人的,这就是竞争点,除了做好技术服务外,还要善于体察客户其他方面的需求,怀着一颗感恩的心回报客户,让客户感受到你的温暖友谊与真心,才会保证长期得到农民的信任,才会迎来更多的回头客,在复杂多变的市场环境中寻找商机,赢得市场,赢得销量,赢得利润,扩大农资销量”。

目前,农资市场竞争日益激烈,生意越来越难做。许多经销商陷入左右为难的境地,如:有些人虽然重视品牌但是缺乏耐心;有些人致富心切,急功近利;有些人缺乏主见跟风卖货等。

我国是农业大国,农资市场发展前景大好,但怎样发展却是一个值得思考的问题。自国务院取消农资专营之后,全国各地个体农资经营遍地开花,农资经营竞争增强,一些没有竞争力的农资公司都被淘汰出局。现存的大小农资经营商在经营过程中大多采取送货、赊欠、返利等一些服务来赢得客户,但是这样的经营模式发展下去只能导致大家都赚不了钱。为了未来农资市场的健康发展,农资经营模式需要一些改变。

传统农化服务主要指:农业生产过程中的服务。例如:耕地、除草、播种、育种、增产、杀虫、病疫防控、生长调节、收割等。

通过这次经验交流会,公司员工了解到大家只有以不断努力为客户提供安全、周到、创新的销售技术服务,才能追求到利益的最大化。

另外,还有些人在经营农资产品时,一年换一个品牌,只知道跟风卖货,没有自己经营的拳头产品,这种频繁更换经营品牌、缺乏连续性的做法导致很难培养出自己稳固的客户群,生意很难有所发展,也很难摆脱同行、同产品的价格战威胁,最终威胁到了自身的生存。

第一,销售渠道扁平化。电子商务是实现销售渠道扁平化的一个重要保证。不同于农产品网上交易的蓬勃发展,化肥等农资由于其重量问题,物流成本过高,限制了个体发展农资电子商务的步伐。针对这一问题,农资经营者应当资源整合建立专业的农资交易平台。使农资市场的网上大批量销售成为可能。

现代农化服务主要指:农业产前、产中、产后的一切帮助农民减少劳务、增加收益的服务。如:行情预测、作物选择、农业金融、传统农化服务、农产品销售、信息中介、信息化管理、数据收集和分析等。

在产量过剩、产品同质化的今天,品牌化尤显重要,谁掌握了优势品牌谁就占领了经营制高点,增加了吸引力,就能取得更好经济效益。

第二,农化服务引导销售。农化服务是指为农民和农业生产提供全面、配套的技术服务。只有通过农化服务才能保证农资行业,特别是化肥行业的健康发展。农资经营者可能都会有这样一个经验。好卖的农资不赚钱,赚钱的农资不好卖。现在我国农资市场基层销售人员农业技术层次较低,不能给农民种植提供帮助,农民种植靠得都是自己经验,对新产品没有概念,导致赚钱的农资不好卖。提高基层农资销售人员技术素质,在销售过程向农民推广新型种植技术以及施肥、病害防治的相关知识。改变农民传统种植思想,从而达到新产品的推广与销售。

现有农业经营主体以散户为主,他们对农化服务需求其实局限于作物本身的服务需求,而规模化农业经营主体服务需求是整个农业产业链的服务需求。而未来农业经营主体将以适度规模户为主。因此,传统农化服务向现代农化服务转型势在必然,这是市场发展需求。

有位经销商朋友在经销农资时坚持”四不做”:一不做没有实力、不讲信誉公司的产品;二不做质量没有保证的产品;三不做价格明显过低的产品;四不做价格超出当地农民消费水平的产品。

饲料行业已进入整合加速期 转型成大趋势

我国农化服务水平落后,发展缓慢。农化服务主要由三方提供:

这实际上就是在选择经销的产品品牌。在销售上,他坚持开处方卖农资,每销售一次农药,都要给果农开出处方,指导果农使用。也重视利用技术服务农民,还牵头在全县组建了果业合作社,成立了专业化统防统治队伍,很受果农欢迎。他由开始经营时只有几十平米的农资小店,用了不到10年时间,现固定资产达150万元,销售面涉及十多个乡镇,为社会提供了十多个就业岗位。

新技术服务支撑新型肥料 或迎来销售新契机

①农资厂家提供农化服务。

果农出身的农资经销商严普庆,他的经验是结合当地作物种植情况和时令、经济发展状况、农民用肥用药特点等选择经销的品牌,制定出合理的营销策略,采取现身说法的方法进行引导。如利用农民从众心理,采取用当地能人、种粮大户典型引路、组织团购等方法开展促销。为了能让销售服务发挥事半功倍的效果,他将服务区域内的服务对象划分成三类,区别对待。他说进行分类后,在服务时就能有的放矢,侧重于服务于前百分之六七十的对象,特别是只要抓住了第一个三分之一,在他们的带动和引导下,销售量就会有大幅度的提升。所以,在当地及周边地区的十里八乡,只要一提起严普庆,农民无不连声称赞,说”老严是个大好人,买农资找他没错”.

80后大学生的高端农药路

农资厂家以卖产品、品牌推广为主要服务目的。为推广自己产品甚至出现误导、误教、夸大其词、虚构理念等的不道德行为。专业性差,全面性差、商业化目的明确。

如何做品牌提销量?

②渠道商提供农化服务。

陕西渭北某县的李新会,是一位接替老父亲干起了农资销售工作的年轻人,他经销农资的一些做法,很有借鉴意义。

以渠道商个人经验为主、以推产品为目的、能力参差不齐。专业性、技术能力、服务团队、知识全面性较弱,服务能力有限。

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